Od oca do sinova
Kada je 1979. došlo vrijeme da osnivač Securitasa, Erik Philip-Sörensen odstupi i preda tvrtku svojim sinovima, Jörgenu i Svenu, postojala je svojevrsna napetost među njima. Bivši financijski direktor Håkan Winberg prepričao je da su Erikovi sinovi zahtijevali da dođu sa svojim odvjetnicima na očevu božićnu zabavu!
Na kraju su se Erik, Jörgen i Sven dogovorili i tvrtka je podijeljena na dva dijela. Jörgen je preuzeo kontrolu nad međunarodnim poslovanjem, koje će na kasnije postati G4S, dok je Sven preuzeo kontrolu nad švedskim poslovanjem, razvijajući ono što će postati današnji Securitas.
Ali put do uspjeha bio je dug i izazovan. U 1970-ima i 1980-ima sigurnosna je industrija patila od niske profitabilnosti potaknute inflacijom i naftnom krizom 1970-ih. Kako bi se situacija preokrenula, angažiran je vanjski izvršni direktor. John-Jacob Engellau je 1981. preuzeo kormilo, ali su ozbiljni financijski problemi gurali tvrtku na rub propasti. Bankovni računi su ispražnjeni kako bi se nastavilo poslovanje i isplaćivale plaće. Bilo je potrebno nešto drastično da se ublaži prijeteća katastrofa.
Taxi služba i njega biljaka?
Tijekom 1980-ih među tvrtkama je postalo popularno proširiti svoje portfelje izvan svoje osnovne ponude. Potaknut nestabilnim tržištima i promjenjivim preferencijama klijenata, model s više usluga prihvaćen je u nekoliko poslovnih sektora diljem svijeta. General Electric se upustio u medije, ITT u slobodno vrijeme i zabavu, a Volvo u hranu i lijekove. Niska profitabilnost u sigurnosnoj industriji navela je Securitas da također prihvati ovaj trend, čineći sigurnosne usluge samo jednim dijelom svoje ponude, koja se zatim proširila na taksi usluge, brigu o biljkama i usluge buđenja.
Udaljavanje od tradicionalnih zaštitarskih usluga na kraju je dovelo do toga da HR odbaci potencijalne kandidate za posao zbog nestabilnosti tvrtke. Pokušati razviti usluge za sve značilo je zapravo zadovoljiti ničije potrebe; klijenti, veliki i mali, počeli su osjećati pritisak, a to je samo nagovještavalo novu eru filtriranja ponude i davanja prioriteta temeljnim sigurnosnim uslugama tvrtke.
Prekretnica za Securitas
Holding kompanije Skrinet i Cardo su 1983. kupile su Securitas, ali su ubrzo naišle na financijske poteškoće, što je 1985. dovelo do njegove prodaje Gustafu Douglasu i Investment AB Latouru. Kao osnivač Latoura, Gustaf Douglas (1938.-2023.) bio je ključan u stvaranje modernog Securitasa. Tijekom svog mandata kao Predsjednik uprave, podržavao je Securitasov rast i početak međunarodnog širenja. Gustaf je čvrsto vjerovao u snažne temeljne vrijednosti i zahvaljujući njemu, Securitas je osigurao radno okruženje utemeljeno na vrijednostima za sve kolege.
U potrazi za novim direktorom Securitasa, Gustaf je naišao na idealnog kandidata. Melker Schörling (1947.-2023.) odrastao je u farmerskoj obitelji u malom selu u srednjoj Švedskoj. Gledajući unatrag na svoju karijeru, njegov duboki interes za ljude i posao kreiralo je izvanredno putovanje. Jedan od ključeva Melkerova uspjeha bila je njegova iznimna sposobnost da prepozna pravog vođu za pravu tvrtku.
Thomas Berglund i Melker Schörling u sobi za sastanke u sjedištu Securitasa u Stockholmu 1988. godine. Foto: Stefan Borgius, TT Nyhetsbyrån
Melkerov dolazak označio je prekretnicu za tvrtku. Angažirao je Thomasa Berglunda (CEO 1992.-2005.) i Carl-Henrica Svanberga (Predsjednika odjela alarma i ASSA-e 1986.-1994.) i činilo se da je Securitas ponovno na putu do uspjeha. Schörling je unutar organizacije usadio filozofiju vodstva naglašavajući razvoj ljudi kao saveznika u poslovanju usmjerenom na usluge, uz fokus na jednostavnost i jasnu komunikaciju, temeljno transformirajući kulturu tvrtke.
Do 1987., usred raznih multiuslužnih prijedloga, pojavio se konsenzus da bi se Securitas trebao usredotočiti na svoju osnovnu djelatnost. Usvojena je mantra "sigurnost je dovoljno dobra" – stav koji je odjeknuo u cijeloj tvrtki. Ova promjena podrazumijevala je niz prestrojavanja, procjenu klijenata, organizacijske strukture i financijsko zdravlja. U skladu s etosom vodećeg pružatelja usluga, potrebe klijenata bile su prioritet. Ovo je razdoblje istaknulo je ključnu lekciju: fokus nije samo na tome što učiniti, već i na tome što ne učiniti.
Jasna i jednostavna organizacija
Securitas je 1987. godine započeo restrukturiranje radi jednostavnosti. Prije je svako tržište djelovalo polu-neovisno sa svojim vodstvom, često se razgranavajući na različite usluge. Novi pristup doveo je regionalne lidere izravno pod Melkerovo vodstvo, izoštravajući njihov fokus na sigurnosne usluge. Ova promjena potaknula je decentralizirani model u kojem su regionalne podružnice imale slobodu prilagođavanja sigurnosnih rješenja potrebama svojih klijenata, potičući jaču vezu s klijentima i održavajući plitku organizacijsku strukturu koja je tvrtku držala prilagodljivom.
Ova je promjena osnažila voditelje podružnica i osoblje koje je na prvoj liniji, dajući im autonomiju da se istaknu u svojim ulogama uz minimalan centralni nadzor, promičući tako poduzetništvo i odgovornost. Transformacija je dovela do značajnog povećanja broja voditelja podružnica, od pet osoba koje nadziru nacionalno poslovanje do 130 voditelja, od kojih je svaki odgovoran za uspjeh svoje lokacije, pa je time sjedište postalo svjetionik, a ne kontrolni toranj.
Ova priča prikazuje Securitasov težak put 1980-ih, ali kao i nakon svake oluje, uslijedili su vedriji dani. Sa čvrstim smjerom i jasnim fokusom, tvrtka je bila spremna za novu eru rasta i vodstva u zaštitarstvu.
Melkerova vizija vodi do uspjeha usmjerenog na klijenta
Na sastanku u kasnim 1980-ima Melker je želio istaknuti napredak tvrtke i ono što je zamislio za budućnost. Zgrabio je marker i nacrtao vodoravnu crtu na platnu projektora kako bi prikazao trenutno stanje tvrtke; na kraju je dodao uzlaznu liniju od 45 stupnjeva. Ali u svojoj ambiciji da pokaže potrebu za rastom, nije shvatio da je trajnim markerom povukao crtu! Ono što je samo trebalo biti privremena ilustracija postalo je trajni podsjetnik za izvršavanje i poboljšanje, odražavajući predanost koja će oblikovati Securitas u godinama koje dolaze.
Securitas je preživio najturbulentnija vremena u povijesti tvrtke, koja su kulminirala restrukturiranjem sredinom 1980-ih. Sada kada je tvrtka dobila nove vlasnike i novi menadžment, došlo je vrijeme za strateški zaokret. S jasnom vizijom i fokusom, Securitas je bio spreman za novo poglavlje rasta i vodstva, priznajući da uspjeh mogu postići samo sa zadovoljnim klijenti.
Stvaranje vrijednosti kroz segmentaciju
Kako bi bolje služio klijentima, menadžerski tim proveo je tjedne ponovno procjenjujući način na koji su segmentirani. Ovim su naporima postavljeni temelji za ono što će postati poznata Securitasova tržišna matrica, u kojoj su svi klijenti podijeljeni u nekoliko segmenata. Međutim, matrica je postala masivan dokument, zbog čega ju je bilo teško koristiti kao alat.
Zaposlenik Securitasa u nadzornom centru u Portugalu, kasne 1980-e. Fotografija: Securitas
Melker je predložio pojednostavljenje segmentacije u tri primarne skupine: velika poduzeća, mala poduzeća i banke. Ova je odluka označila pomak prema davanju prioriteta potrebama klijenata, poboljšanju znanja o tržištu i dodavanju vrijednosti kroz prilagođene usluge.
Pregovori s klijentima često su bili usmjereni oko cijene, a ne kvalitete ili usluge. Boreći se s time, strategija se pomaknula prema dodavanju veće vrijednosti za klijente, premještajući razgovor od naplaćenih sati na ponuđena rješenja.
Securitas bi mogao postići veću profitnu maržu isporukom rješenja koja dodaju vrijednost, a ne samo više sati. Veća marža dovela bi do bolje plaćenih zaštitara. Bolje plaćeni zaštitari mogli bi se dodatno kvalificirati i raditi učinkovitije, čime bi doprinijeli daljnjem razvoju naših usluga. Ukratko, stvorio je domino efekt koji bi pomogao spriječiti negativnu spiralu sniženih cijena, pritiska na plaće i velike fluktuacije osoblja.
Predanost i vodstvo
Securitasova povećana usredotočenost na klijente ne bi se dogodila bez Melkerovog analitičkog, motivacijskog i marljivog stila vođenja. Njegova pedantna sposobnost da prepozna ono što je važno – zbog čega je dobio nadimak „Mold Dog“ – osigurala je da nijedan problem ne ostane neriješen. Donekle poznato, inzistirao je da nitko ne napušta sastanke dok se problem ne riješi. Iako ovo pravilo više ne postoji (možda na sreću!), ova nepokolebljiva predanost rješavanju problema ostaje u našem DNK-u i danas.
Osim Melkera, vodeći tim Securitasa početkom 1980-ih sastojao se od Thomasa Berglunda, Carl-Henrica Svanberga i Håkana Winberga, autora knjige o povijesti Securitasa “Približno točno: Usklađivanje vaših brojeva s vašim poslovanjem (2016.)“. Thomas je u ovoj knjizi prilično elegantno sažeo Securitasov put: "Kulturu gradite odozgo prema dolje, a organizaciju odozdo prema gore."
Širenje granica i tržišta
Nakon Securitasovog teškog početka 1980-ih, budućnost je bila svijetla. Novi menadžment uložio je velika sredstva u restrukturiranje organizacije i nuđenje najboljih mogućih rješenja kako bi se približili krajnjem klijentu, a vjetrovi promjena sada su zapuhali u pravom smjeru.
Ti vjetrovi su 1989. godine Securitas odveli u Dansku, Norvešku i Portugal, gdje će Securitas započeti svoju međunarodnu ekspanziju kroz ključne akvizicije. Iako je svaka bila značajna sama po sebi, portugalska akvizicija bila je posebna. Možda se to činilo kao hrabar potez zbog značajnih zemljopisnih i kulturnih razlika između Švedske i Portugala, ali zapravo je to bila pomno planirana i strateška odluka. Posao u Portugalu bio je u vlasništvu G4S – Securitasove prijašnje sestrinske tvrtke, koju je osnovao Jörgen Philip-Sörensen nakon razdvajanja Securitasa 1981. godine – čineći akviziciju pomalo ponovnim okupljanjem dvaju “povezanih” tvrtki.
Vozilo za prijevoz novca iz portugalske Securitas-Custodia u Lisabonu, Portugal. Fotografija: Securitas
Snalaženje u međunarodnim kulturama i običajima na radnom mjestu ponudilo je vrijedne lekcije za Securitas – od kojih je jedna proizašla iz prakse vezane uz vrijeme plaćanja faktura. Uz širenje prisutnosti i geografskog otiska tvrtke, postalo je još važnije učinkovito upravljati pravodobnim plaćanjima. Posljedično, tvrtka se usredotočila na smanjenje broja dana nenaplaćenih potraživanja, što je na kraju postalo šesti ključni čimbenik u Securitasovom financijskom modelu – pretvaranje pristupa 'Five Fingers'/Pet prstiju u 'Six Fingers'/Šest prstiju. Prsti se odnose na ključna područja na kojima bi Securitas trebao mjeriti učinak, kao što su ukupna prodaja i bruto marža. Ovaj pozitivan ishod naglasio je važnost besprijekorne integracije u akvizicijama, oblikujući Securitasovu strategiju akvizicija za budućnost.
Pothvat Erika Philipa-Sörensena u Japanu bio je rani primjer internacionalizacije.
Securitasova internacionalizacija i strategija rasta
Akvizicije su postale vitalne za Securitasovu strategiju rasta, pokazujući se učinkovitima za ulazak i stjecanje vodeće pozicije unutar novih geografskih tržišta i tržišnih segmenata. Štoviše, akvizicije su omogućile Securitasu da restrukturira i konsolidira fragmentiranu industriju, pretvarajući manje igrače u veće, snalažljivije entitete sposobne preuzeti aktivnu odgovornost za napredak industrije. Ovaj pristup uveo je osnivač Securitasa, Erik Philip-Sörensen, koji je u ranim danima u Švedskoj kupio lokalne tvrtke i integrirao ih u jednu veliku organizaciju. Jedan rani primjer međunarodnog pothvata dogodio se u Japanu.
Nakon neuspjelog pothvata u Hong Kongu ranih 1960-ih, Erik je osnovao zaštitarsku tvrtku u Japanu. Želio je najbolje ljude i regrutirao je prve zaštitare tvrtke iz Malmöa u Švedskoj, nekih 9000 kilometara od Tokija. Proboj za novu švedsko-japansku tvrtku dogodio se kada su dobili ugovor za osiguravanje Ljetnih olimpijskih igara 1964. u Tokiju. Igrom slučaja, najveća japanska komercijalna televizijska kuća pokrenula je akcijsku seriju o zaštitarima. Zahvaljujući Erikovim pionirskim naporima u japanskoj sigurnosnoj industriji, službenici u TV seriji bili su odjeveni u švedske uniforme i na svojim su automobilima imali Securitasov logo! Dionice japanske tvrtke kasnije su uvrštene na Tokijsku burzu, a Securitas je bio manjinski vlasnik.
Od prvog širenja izvan švedskih granica, Securitas je uspješno proveo brojne akvizicije. Iz iskustva, brza integracija daje pozitivne rezultate u volumenu, maržama i profitabilnosti. Ključna komponenta ove strategije uključuje održavanje uravnotežene pozicije na svakom tržištu radi usklađivanja s industrijskim standardima i učinkovitog upravljanja razinama plaća.
Što je veći zalogaj, to je bolje za sve
Kako su gospodarstva diljem svijeta rasla, Securitas je odlučio usvojiti širu perspektivu. Umjesto da se isključivo natječe za tržišni udio s konkurentima, tvrtka je imala za cilj proširiti cijelo sigurnosno tržište. Securitas je vjerovao da je samo širenje tržišta korisnije od jednostavnog razvoja vlastitog posla. Na taj način stvorena je prilika da se osiguraju veće "kriške" iz rastuće pite, a ne iz postojeće pite.
Strategija rasta potaknuta je specijalizacijom Securitasa i razumijevanjem različitih potreba svojih klijenata, zajedno sa stalnim poboljšanjima u kvaliteti zaštitara i usluga. Važan dio ove strategije bilo je povećanje plaća, čime je profesija zaštitara postala atraktivnija i pristupačnija širem krugu kandidata. Ova poboljšanja ne samo da su potaknula rast tvrtke, već su potaknula i rast cijele sigurnosne industrije.
Dezinvestiranje: Drugačija vrsta rasta
Međutim, nije sav rast proizašao iz akvizicija. Securitas je 1988. preuzeo Assa Abloy, vodećeg proizvođača brava, integrirajući ga u sigurnosni portfelj. Međutim, do 1994., prepoznajući operativne i kulturološke razlike između proizvodnog i uslužnog sektora, Securitas je vratio Assa Abloy natrag svojim dioničarima.
Ova odluka ne samo da je vratila fokus i napore tvrtke na njezine primarne sigurnosne usluge, već se također pokazala financijski pronicljivom, budući da je dividenda prijenosa Assa Abloya bila značajnija. Osim toga, omogućio je Assa Abloyu da samostalno napreduje, značajno povećavajući svoju tržišnu vrijednost i pokazujući dugoročne prednosti Securitasovog pristupa fokusiranju na ključne kompetencije.
Od 4 do 14 zemalja diljem Europe
Nakon prodaje Assa Abloya, Securitas je započeo brzo širenje diljem Europe – proširivši svoju prisutnost s četiri na 14 zemalja u samo sedam godina. Započelo je akvizicijama zaštitarskih tvrtki u Austriji i Švicarskoj, a zatim je Securitas poduzeo hrabar korak u Španjolskoj kupnjom poduzeća u stečaju zajedno sa svim lokalnim poslovanjem G4S-a. Širenje se brzo nastavilo u Veliku Britaniju, Finsku, Francusku i Njemačku.
U Stockholmu se 1998. dogodio ključni trenutak tijekom konferencije s prikladnom temom "Snovi se ostvaruju". Na tom događaju Securitas je uspio kupiti dvije velike tvrtke u Francuskoj i Njemačkoj, čime je značajno povećao svoje djelovanje diljem Europe. Do tada je Securitas s ponosom mogao tvrditi da pokriva veći dio kontinenta.
Ovo brzo širenje uvijek je bilo utemeljeno na temeljnim vrijednostima tvrtke, sa snažnim fokusom na sigurnost i financijski nadzor. Håkan Winberg, tadašnji financijski direktor, objasnio je da tvrtka nije preuzimala financijske rizike već je šireći se tako brzo, prihvatila poslovne rizike. Strategija je integrirala različite poslovne kulture i jezike, pokazujući jedinstvo kroz zajedničke vrijednosti unatoč jezičnim barijerama. Poštivanje tih vrijednosti bilo je bitno i kritično za širenje.
Uvođenje odjela sa specijalizacijama
Securitas je 2001. pokrenuo strukturnu reorganizaciju kako bi svoje poslovanje transformirao u međunarodne odjele za svaku zasebnu poslovnu funkciju. Prethodno strukturirane kao nacionalne tvrtke – kao što su Securitas Švedska, Securitas Norveška itd. – gdje je svaki entitet upravljao raznim sigurnosnim uslugama poput kućnih alarma, čuvanja i rukovanja gotovinom, reorganizacijom su stvorena specijalizirana međunarodna odjeljenja. Ova promjena dovela je do uspostave jedinstvenog globalnog odjela za pratnju novca i, slično, za kućne alarme; a zaštitarske službe podijeljene su na Securitas Europe i Securitas SAD.
Ova strateška promjena bila je ključna jer je svakom odjelu omogućila duboku specijalizaciju u svom području, pozicionirajući ga kao globalnog lidera u tom određenom području. Stvaranjem pet međunarodnih odjela umjesto održavanja 34 nacionalne kompanije, Securitas bi mogao poboljšati svoju ponudu usluga i razviti duboku specijalizaciju u različitim područjima.
Kao što Håkan Winberg ističe u svojoj knjizi Približno točno: "Umjesto da imamo neku vrstu veleposlanika u zemlji koji pokušava razumjeti ponešto o svim tim različitim klijentima i segmentima, imali smo ljude koji vode posao i koji ga razumiju od vrha do dna."
Strateške akvizicije: Ujedinjenje legendarnih brendova
Na konferenciji menadžmenta u Barceloni 1999. godine otkriven je smion cilj: udvostručiti Securitasov prihod u roku od samo šest mjeseci. Unatoč značajnom rastu tvrtke posljednjih godina, hrabra ambicija u početku je dočekana sa skepticizmom. Međutim, kada je objavljena kupnja Pinkertona, skepticizam se odmah pretvorio u entuzijazam.
Osnovan 1850. godine, Pinkerton je bila prva detektivska agencija u SAD-u i legendarno ime u sigurnosti, poznato po zaštiti Abrahama Lincolna. Ali ova velika akvizicija nije bila sve. Securitas je 2000. kupio tvrtku Burns (osnovanu 1909. kao Međunarodna detektivska agencija William J. Burns), još jedan sjevernoamerički dragulj s bogatom poviješću.
Securitasov temelj u Europi već je bio jak nakon širenja sredinom 1990-ih, a dvije velike akvizicije u SAD-u predstavljale su značajno proširenje za Securitas i pokazale kontinuirano putovanje tvrtke u cilju nastavka poboljšanja sigurnosne industrije – ovaj put preko Atlantika.
Zajedno s drugim regionalnim akvizicijama, Pinkerton i Burns učvrstili su Securitasov položaj tržišnog lidera u Europi i Sjedinjenim Američkim Državama. Do 2001. prodaja je porasla na 74 milijarde kruna, u odnosu na 31 milijardu kruna 1999. godine. Integracija Pinkertona i Burnsa, svaki sa svojom prošlošću, najavila je novu eru za Securitas, pozicionirajući tvrtku kao globalnu silu u sigurnosnoj industriji.
Fizička kutija s alatima
Nakon preuzimanja velikih američkih kompanija, Securitas je shvatio potrebu za jasnijom obukom menadžmenta kako bi se poboljšalo razumijevanje kulture i strategije tvrtke preko Atlantika. Menadžeri u SAD-u smatrali su obuku stranom, ne shvaćajući u potpunosti njezin sadržaj.
To je potaknulo Securitas da transformira svoj Toolbox iz koncepta u fizički objekt – skup drvenih alata koji predstavljaju načela upravljanja tvrtke. Na konferenciji Securitas 2000 u Barceloni, menadžerima je dodijeljeno 1000 drvenih kutija s alatima, a svaka je kutija simbolizirala ciljeve i kulturu tvrtke. Prizor u zračnoj luci bio je doista nezaboravan; svi su ponosno nosili svoj glomazni novi alat, stvarajući zabavan trenutak za pamćenje.
Dok se pakao ne smrzne
Unatoč ambicioznim proširenjima, Securitasovo putovanje u Sjedinjene Države nije bilo bez izazova. Tranzicija je donijela razdoblje pregovora s američkim sindikatima. Securitas je imao srdačan odnos s europskim sindikatima, odnos koji se proširio na sindikate uslužnih djelatnosti u SAD-u, koje je u to vrijeme vodio Andy Stern, predsjednik Međunarodnog sindikata uslužnih djelatnika. Stern je želio jamstva za radnike u industriji i poslao je pisma Securitasu u kojima je zahtijevao akciju za rješavanje onoga što je smatrao značajnim problemima.
U nastojanju da održi mir, Securitas je potaknuo svoje kontakte u Europskoj uniji da dopru do Sterna kako bi potvrdili predanost tvrtke poštenoj i odgovornoj praksi. To je dovelo do kratkog razdoblja zatišja, ali nije potrajalo. Tenzije su rasle. Kao odgovor na rastući sukob, glavni izvršni direktor Thomas Berglund sjeo je na prvi let za Chicago. Tamo je, na visoko propraćenom sastanku s prisutnim predstavnicima medija i sindikata iz SAD-a i Europe, iznio opcije: doći za pregovarački stol kako bi pronašli rješenje ili se pripremiti za zastoj "dok se pakao ne smrzne".
Odvažan potez za još veću specijalizaciju
Pet godina nakon uspostave svojih međunarodnih odjela, Securitas je 2006. poduzeo odlučujući korak vrateći svoje tri podružnice, Securitas Security Systems (elektronička sigurnost, kasnije poznata kao Niscayah), Securitas Direct (kućni alarmi), i na kraju, 2008. Loomis (rukovanje gotovinom) natrag svojim dioničarima. Prema tadašnjim poslovnim medijima, to je bio prilično kontroverzan korak.
Kako je svijet favorizirao sve složenije strukture za proizvodnju i opskrbu robom i uslugama na globalnoj razini, taj je potez bio u skladu s onim što je društvo guralo naprijed. Neovisnost je značila da se svaka tvrtka može izravnije usredotočiti na unapređenje svog specifičnog segmenta. Ova je struktura osnažila direktore na svim razinama tih tvrtki da vode svoje poslovanje bez ograničavanja veće grupacije.
Alf Göransson, izvršni direktor i predsjednik uprave 2006.-2017. Fotografija: Ingemar Lindevall
Odluka o izdvajanju tih subjekata objavljena je 9. veljače 2006. putem priopćenja za javnost pod naslovom "Securitas će uvrstiti tri nove specijalizirane zaštitarske tvrtke na Stockholmsku burzu." Potencijal svake tvrtke da samostalno uspije bio je očit i očekivalo se da će značajno pridonijeti Securitasovoj krajnjoj liniji u godinama koje su uslijedile. Strategija je bila čisti oblik specijalizacije, predviđajući da će svaki odjel nastaviti rasti i profitirati, ostati ispred tržišta i inovirati unutar svoje industrije.
Dok mnoge tvrtke prodaju svojih divizija smatraju krajnjim rješenjem, Securitas je nakon dugog razmišljanja i rasprave odlučio podijeliti te divizije njihovim dioničarima. Slično kao i briga o Assa Abloy, ovaj je potez pokazao da je Securitas učinkovito razvio tri snažna poslovanja sposobna samostalno napredovati.
Financijska kriza
Alf Göransson je 5. ožujka 2007. naslijedio Thomasa Berglunda na mjestu novog glavnog izvršnog direktora i predsjednika Securitasa, preuzimajući dužnost spajanja Securitas Security Systems, Securitas Direct i Loomis-a. Kada je ova misija završena, dogodilo se nešto što će svijet baciti u nemir.
Kolaps Lehman Brothersa 2008. godine izazvao je slom burze, dovodeći cijeli financijski sustav u opasnost. Klijenti su se suočili s padom poslovanja i odmah su pokrenuli napore za smanjenje troškova. Kao odgovor, Securitas je dao prioritet zaštiti portfelja, korisničkoj podršci i strateškim akvizicijama po povoljnim cijenama. Unatoč krizi, Securitas je uspio održati svoj portfelj, sa samo 1 posto gubitka od 2009. do 2010. Između 2009. i 2011. Securitas je došao do 49 akvizicija, čime je zaposleno 58.000 novih kolega.
Rješavanje jednadžbe sigurnosti
Kao i druge tvrtke, Securitas se suočio s izazovima jer su operativne marže pale zbog pritisaka na cijene. Istovremeno je tvrtka izvršila značajna ulaganja u tehnologiju i sigurnosna rješenja, unatoč stagnaciji linije rasta. Kako bi se povećala vrijednost za dioničare, fokus je bio na poboljšanju ponude optimiziranjem "sigurnosne jednadžbe" – balansiranje fizičke sigurnosti s tehnologijama udaljenog nadzora. Ova strategija uključivala je zapošljavanje inženjera i izgradnju stručnosti, organski i kroz akvizicije, što je zahtijevalo povećanje ulaganja unatoč nepromjenjivim prihodima i padu marži.
Nova strategija predstavljena je odboru kojim je predsjedavao Melker Schörling. Prijelaz na tehnologiju bi bio kratkoročno izazovan, no ipak je bio strateški potez za osiguranje dugoročnog uspjeha. Uz nepokolebljivu podršku uprave i glavnih dioničara, Securitas je prebrodio oluju.
Odjel koji najviše radi
Važnost pružanja usluga globalnim klijentima na svjetskoj razini postala je sve važnija zbog globaliziranijeg poslovnog okruženja. Kako bismo zadržali klijente, bilo je neophodno pružiti besprijekorne usluge visoke kvalitete. Američki klijenti odigrali su važnu ulogu u tim naporima. Njihova velika očekivanja i zahtjevi za međunarodnim uslugama natjerali su Securitas da im pruža usluge preko granica.
Kao rezultat pružanja usluga klijentima diljem svijeta, Securitas je na svom vrhuncu bio prisutan u 58 zemalja. Financial Times je jednom opisao Securitasov odjel za spajanja i preuzimanja kao "odjel za spajanja i preuzimanja koji radi najviše na svijetu." Strategija akvizicije bila je paralelna s potrebama klijenata. Također je bilo važno da svaka tvrtka koja se razmatra za akviziciju, ne samo da odgovara poslovnom i geografskom položaju, već da je i kompatibilna s korporativnom kulturom. Ova procjena postala je ključni dio procesa analize, što je rezultiralo samo provođenjem akvizicija koje su u skladu s vrijednostima Securitasa.
Big data tehnologija i predviđanje rizika utiru put
Od 2013., Securitas je počeo dosljedno rasti, potvrđujući snagu svojih strateških izbora te je nadmašio cjelokupno sigurnosno tržište. Tijekom tog vremena je doživio najveću zaradu po dionici u povijesti kompanije tri uzastopne godine.
Securitas je počeo ulagati u tehnologije velikih podataka kako bi poboljšao mogućnosti procjene i predviđanja rizika, učvrstivši poziciju globalnog lidera u sigurnosnoj industriji i utirući put budućnosti Securitasa. Pod Alfovim vodstvom, Securitas je udvostručio promet, utrostručio dobit i gotovo udvostručio broj svojih zaposlenika. To je rast potaknut pomakom prema tehnologiji i akvizicijama, što je učvrstilo Securitas kao globalnog sigurnosnog lidera.
Osim gdje je naznačeno, fotografija je preuzeta iz knjige Vakt av värde Stena Söderberga (1979.). Fotograf nepoznat. Ako posjedujete prava, kontaktirajte press@securitas.compress@securitas.com.
